Jean-Marie Dru "Nicht jeder muss Uber oder AirBnB sein"

Freitag, 21. August 2015
TBWA-Chairman Jean-Marie Dru hat den Begriff Disruption in der Werbung geprägt
TBWA-Chairman Jean-Marie Dru hat den Begriff Disruption in der Werbung geprägt
Foto: Cannes Lions / Getty Images

Man merkt es Jean-Marie Dru an: Auf der einen Seite freut sich der Agenturmanager über die Karriere, die der von ihm mitgeprägte Begriff Disruption gemacht hat. Auf der anderen Seite ist der Chairman von TBWA auch genervt, weil er und seine Gruppe die Deutungshoheit darüber verloren haben, was Disruption heute ist – und was nicht. Ein Gespräch mit dem Miterfinder des Buzzwords.
Herr Dru, der Begriff Disruption wird heute von vielen nahezu selbstverständlich gebraucht. Sie haben ihn zuerst im werblichen Kontext benutzt. Fühlen Sie sich als Erfinder? Es gibt keinen wirklichen Erfinder von Disruption, weil es so viele verschiedene Definitionen gibt. Aber ich war der Erste, der den Begriff positiv besetzt hat. Davor wurde er ausschließlich negativ gebraucht, um etwas Problematisches oder Verhängnisvolles wie Erdbeben oder Turbulenzen an den Finanzmärkten zu beschreiben. Und ich war der Erste, der das Wort Disruption in der Wirtschaftswelt benutzt hat. Das war 1991. Eigentlich gilt der US-Wirtschaftswissenschaftler Clayton Christensen als Vater von Disruption … Clayton Christensen hatte einen überragenden und absolut verdienten Erfolg mit seinem Buch "The Innovator’s Dilemma", das 1997 erschienen ist. Dort hat er disruptive Technologien und disruptive Innovationen erläutert. Von Disruption als solcher hat er nicht gesprochen. Francis Fukuyama war dann der erste Autor nach mir, der das Nomen Disruption in der Wirtschaftswelt verwendet hat – und nicht nur das Adjektiv. Er meinte den Wandel vom Industrie- zum Informationszeitalter. Letztlich hat aber der Internetboom dafür gesorgt, dass sich der Ansatz von Christensen am weitesten verbreitet hat.

Wie beurteilen Sie die Entwicklung, die der Begriff und vor allem das, was damit gemeint ist, in den letzten Jahren genommen hat? Einige Leute sagen, dass Disruption zur Norm geworden ist. Andere können das Wort nicht mehr hören und empfehlen, es gar nicht mehr zu benutzen. Der Begriff ist abgedroschen. Das beunruhigt uns sehr, weil Disruption unser Network und unser Angebot definiert. Sie ist das Schlüsselelement unserer Kultur und wir wollen, dass sie im Zentrum unseres Geschäfts bleibt. Deswegen hat der neue TBWA-CEO Troy Ruhanen entschieden, dass wir das Konzept erneuern müssen.

Lassen Sie uns erst weiter darüber sprechen, was Disruption heute eigentlich ausmacht. Im Business-Kontext ist in der Regel gemeint, dass traditionelle Geschäftsmodelle wie das Taxi- und Hotelgewerbe von Angreifern wie Uber oder AirBnB zerstört werden. Wir müssen gegen die weitverbreitete Meinung kämpfen, dass Disruption gleichzusetzen ist mit Zerstörung. Manche glauben, wir hätten nur die Wahl zwischen schrittweisen und evolutionären Strategien auf der einen Seite sowie zerstörerischen und revolutionären auf der anderen. In Wahrheit gibt es aber mehrere Optionen. Unternehmen können ihren Marktanteil erhöhen, indem sie einen disruptiven Ansatz wählen, ohne gleich einen ganzen Markt anzugreifen. Nicht jeder muss Uber oder AirBnB sein.

Man kann den Eindruck gewinnen, Disruption steht heute irgendwie für alles – und damit für nichts. Was lässt sich dagegen tun? Ich fürchte, wir dürfen unseren Einfluss nicht überschätzen. Aber ich glaube, der beste Weg ist, unsere Methodik jeden Tag ein bisschen effektiver und damit vielversprechender zu machen. Wir dürfen keine Gelegenheit auslassen, die Wirtschaftswelt daran zu erinnern, dass man Disruption auf jedem Level praktizieren kann – bei Produkten, Geschäftsmodellen, Marketingstrategien und Kommunikationsplänen.

Aber noch mal: Droht nicht die Gefahr, das Konzept zu überfrachten, wenn alles disruptiv sein kann? Natürlich muss nicht alles disruptiv sein. Eine Umsetzung ist es beispielsweise nie. Sie kann frisch, unerwartet, emotional oder charmant sein. Aber bei Disruption geht es um Ideen – strategische und innovative Ideen – nicht um Umsetzung. Und je disruptiver diese Ideen sind, desto besser. Generell würde ich empfehlen, den Begriff nicht nur auf Start-ups anzuwenden, das ist zu eng. Aber auch nicht im Sinne von Fukuyama, denn das ist zu weit. Letztlich geht es um eine Art zu denken: nicht schrittweise und linear, sondern mit strategischen Sprüngen.

Was kann ein solches Konzept bringen, wenn es zur Norm wird? Ganz einfach: mehr Umsatz und mehr Markenwert.
Interview: Mehrdad Amirkhizi

Das vollständige Gespräch lesen Sie in HORIZONT-Ausgabe 34/2015 vom 20. August.
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