"Gordischer Knoten" Ex-Mindshare-Chef Paul Vogler über die Zukunft des Mediabusiness

Montag, 18. August 2014
Paul Vogler war zehn Jahre lang Chef der Mediaagentur Mindshare
Paul Vogler war zehn Jahre lang Chef der Mediaagentur Mindshare


In seinem Blog antwortet der ehemalige Starcom-Manager Thomas Koch auf den Gastbeitrag von Ex-Mindshare-Chef Paul Vogler, erschienen in der aktuellen HORIZONT-Ausgabe 33/2014. Dort beschreibt Vogler, wie die Balance im Mediabusiness aus den Fugen geraten ist und was jetzt zu tun ist. Seine Forderung: Strategie und Einkauf müssen voneinander getrennt werden. Damit jeder mitdiskutieren kann, bringen wir den HORIZONT-Kommentar in vollem Wortlaut. "Am Anfang war alles im Gleichgewicht. Die Mediaagenturen waren objektive Berater ihrer Kunden und Treuhänder deren Budgets. Als Mittler begegneten sie den Werbungtreibenden und Medien auf Augenhöhe. Die Selektion der Werbekanäle basierte auf dem Gleichklang von Leistung, Preis und Wirkung.

Die Entwicklung

1.) Die Medien als Anbieter von Werbeplätzen fragmentierten erst langsam durch private Sender in TV und Radio, durch Ausweitung des Titel-Portfolios im Zeitschriftenbereich und durch kostenlose Anzeigenblätter im Zeitungsbereich. Dann kamen das Internet, Google und die sozialen Netzwerke. Die Fragmentierung der Mediennutzung nahm ungeahnte Ausmaße an.

2.) Die Leistung insbesondere die Reichweite der Medien pulverisierte bis hin zur Marginalisierung, wo ein Prozent Zuschauermarktanteil oder 0,1 Prozent Unique User schon als Erfolg gefeiert wurden. Die Mediaplanung hatte plötzlich nicht nur das Problem, die richtige Kontaktintensität zu bestimmen, sondern musste jetzt auch verzweifelt nach genügend großen Nutzerpotenzialen Ausschau halten. Die Relevanz der wirksamen Reichweite war nie aktueller.

3.) Die Nachfragemacht der Mediaagenturen stieg rasant und liegt heute bei über 70 Prozent Anteil an den nationalen Werbeaufwendungen. Die sechs großen Agenturholdings bestreiten davon mit 60 Prozent den Löwenanteil. Aus dieser Machtposition heraus leiteten sie im Laufe der Zeit ein neues Geschäftsmodell ab eine eigene Wirtschaftsstufe mit dramatischen Folgen für das gesamte Mediageschäft. Der Preis diktierte die Planung und die Top-down-Planung wurde zum führenden Geschäftsprinzip.

4.) Auf werbungtreibender Seite hatte man dieser Entwicklung wenig entgegenzusetzen. Zum einen erlebte das Marketing einen desaströsen Relevanzverlust im eigenen Unternehmen. Marketingbudgets waren häufig die einzige echte Variable innerhalb der Profit-and-Loss-Rechnung eines Unternehmens, deren Ableitung nach dem Prinzip erfolgte: Umsatz minus Produktionskosten minus Vertriebskosten minus Gewinn ist gleich Marketingkosten. Zitat eines Marketingverantwortlichen eines multinationalen Unternehmens: "Das Einzige, was in unserer Profit-and-Loss-Rechnung sicher ist, ist der Gewinn." Zum anderen übernahm das Controlling immer häufiger das Sagen, wenn es um die Honorierung der (Media-)Agenturen oder um die Akzeptanz der verhandelten Mediapreise ging. Diese Entwicklung war auch dem Umstand geschuldet, dass die Mediafunktion selbst innerhalb des Marketings immer eine Stabsfunktion und nie eine Linienfunktion war.

5.) Alle diese Faktoren hebelten am Ende das austarierte Gesamtgefüge der Marktpartner aus. Und gleichzeitig veränderte sich auch die Relevanz der mediastrategischen Entscheidungskriterien. Media war urplötzlich zur Commodity geworden. Die gesamte Mediaarbeit reduzierte sich auf den Preis. Dabei waren die Werbungtreibenden immer von der Sorge getrieben, einen angemessenen und fairen Preis für ihre Werbeinvestitionen zu erhalten, während sich die Medien ihrerseits ganz wenigen und extrem mächtigen Mediaholdings als Nachfrager gegenübersahen. Die Konsequenzen sind bekannt: Intransparenz und Ohnmacht auf der Kundenseite und Preisdiktate und neue Geschäftsmodelle auf der Medienseite.

6.) Die Digitalisierung hat die Macht der Mediaagenturen noch einmal vergrößert. Die Explosion der Kanäle, die marginalen Nutzerpotenziale sowie die Vielfalt unterschiedlicher Medienangebote und -funktionen erforderten immer stärker computergestütztes Arbeiten mit gleichzeitig erheblichen Investitionen in Software. Targeting, Programmatic Buying, Real Time Bidding und Big Data Management konnten nur noch von Spezialisten vorgenommen werden. Es ist im Zuge dieser Entwicklung nur logisch, dass Media-agenturen nun darüber nachdenken, eigenen Content zu produzieren, um ihn Medien und Werbungtreibenden zu offerieren. Die Zukunft wird zeigen, ob dies ein nachhaltiger Weg ist, wirksamere Umfelder zu schaffen oder nur eine weitere Möglichkeit, Income zu generieren.

Die Zukunft

1.) Wenn die Hypothese als gesichert angesehen werden kann, dass die Mediaagenturen weiterhin eigene Geschäftsmodelle entwickeln, um ihre Marge zu sichern oder zu steigern, gibt es nur eine Möglichkeit, den gordischen Knoten zu durchschlagen: die Trennung von Strategie und Einkauf. Damit wäre sichergestellt, dass der Werbungtreibende eine Mediastrategie erhält, die seine Marketingziele und nicht die Agenda der Agentur im Fokus hat. Dies würde allerdings in einen zweistufigen Pitch-Prozess münden, dessen erste Stufe die Erarbeitung der Mediastrategie wäre, gefolgt von einer Ausschreibung an den Markt für die bes-ten Mediapreise für den vorliegenden Plan.

2.) Dieser Prozess mag für die Werbungtreibenden aufwendiger sein, führt jedoch definitiv zu einer zielgerichteten und objektiveren Planung. Allerdings müsste die Honorierung der Mediaagenturen in diesem Fall neu konzipiert werden. Mit einer Bandbreite in der Handling-Fee von derzeit 1,5 bis 2 Prozent kann der gesamte Prozess nicht fair vergütet werden.

3.) Auch die Medien hätten in diesem Prozedere Vorteile, weil die verabschiedete Mediastrategie weniger Spielraum dafür ließe, mit Verdrängungsszenarien die Konditionen zu beeinflussen.

4.) Eine weitere Möglichkeit wäre, den Werbungtreibenden eine automatisierte, daten- und toolgestützte Media-Software zur Verfügung zu stellen, mit der jede einzelne Stufe des Mediaprozesses also Strategie, Planung, Einkauf bis hin zur Abwicklung mit den Medien bearbeitet und optimiert werden würde. Der Werbungtreibende könnte dieses Instrument selbstständig oder unter Anleitung nutzen. Dies wäre eine Systemveränderung im Mediamarkt mit weitreichenden Konsequenzen.

Der Autor

Paul Vogler ist eine Institution im deutschen Mediabusiness. Von 1999 bis 2009 war er Chef der zur WPP-Holding gehörenden Agenturgruppe Mindshare und ist heute als Berater tätig.

5.) Last but not least liegt es an den Me-diaagenturen, ob auch zukünftig der Preis den Plan bestimmt. Qualität sollte der professionelle Anspruch einer Mediaagentur sein. Größe allein ist weder ein adäquates Äquivalent noch bürgt Größe a priori für Qualität."
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