C3-Chef Gelbert zu Content Marketing „Wir wollen die großen Marketing-Etats!“

Freitag, 15. Dezember 2017
Adel Gelbert
Adel Gelbert
© C3

Knapp 100 Tage nach Amtsantritt gibt Adel Gelbert sein erstes Grundsatz-Interview als neuer C3-CEO - und verteilt gleich ein paar schöne Seitenhiebe gegen Erzrivalen Territory. Im Gespräch mit HORIZONT Online spricht der 48-Jährige, der zuvor Führungspositionen bei Fischer Appelt und im BBDO-Netzwerk bekleidete, über die strategische Ausrichtung der Agentur, seinen persönlichen Führungsstil, die neue Rolle von Lukas Kircher - und darüber, was ihn an den aktuellen Content-Marketing-Debatten so nervt. Bemerkenswert ist, wie offen er auch Schwachstellen anspricht: „C3 hat etwas Kundennähe verloren. Das ist mit Sicherheit etwas, was wir sehr schnell wieder ändern werden.“

Insgesamt ist C3 aber wohl weiterhin auf Erfolgskurs und wächst kräftig. Mit Gelbert soll nun die nächste Stufe gezündet werden. Womit man nach seinen ersten programmatischen Aussagen schon mal sicher rechnen kann: Der neue Chef von C3 dürfte in den Content-Marketing-Debatten 2018 eine zentrale Rolle spielen.

Herr Gelbert, C3 gibt der Branche gerade jede Menge Rätsel auf: Welche Rolle spielen die Minderheits-Gesellschafter Lukas Kircher und Rainer Burkhardt noch, wie dominant ist der Einfluss von Burda und was ändert sich unter Ihrer Führung? Hinzu kommt, dass C3 in Pitches zuletzt nicht immer die beste Figur abgegeben haben soll. Okay, womit wollen Sie beginnen?

Mit den Ex-Geschäftsführern Kircher und Burkhardt, die jetzt als eine Art Aufsichtsrat agieren. Rainer und Lukas sitzen nicht mehr in den Geschäftsführer-Sitzungen und Meetings, in denen es vornehmlich um Zahlen geht. Glauben Sie mir: Das ist nichts, was die beiden sonderlich vermissen.

Mischen Kircher und Burkhardt sich noch ein, wie eng ist der Austausch? Sehr eng. Die Entscheidung, mich in die Geschäftsführung zu holen, ist ja nicht gegen Lukas und Rainer getroffen worden, ganz im Gegenteil. Die Erkenntnis der beiden und des Mehrheits-Gesellschafters Burda war, dass eine 700-Mann-Agentur nicht mehr so geführt werden kann, wie sie bisher geführt wurde - auch wenn das lange exzellent funktioniert hat und sich die Agentur heute in einem hervorragenden Zustand befindet. Um die entstandene Komplexität und weiteres Wachstum zu bewältigen, braucht es jetzt aber andere Management-Strukturen.

Viele Mitarbeiter, die schon bei Kircher Burkhardt dabei waren, fürchten, dass es mit dem alten Agentur-Spirit jetzt endgültig vorbei ist. Natürlich gibt es vor allem am Standort Berlin auch Verunsicherung und viele Fragezeichen. Wird C3 jetzt ein Konzern? Nein! Sind Rainer und Lukas raus? Nein! Müssen wir uns organisatorisch zum Teil neu aufstellen? Ja, müssen wir. Jetzt ist es an der neuen Geschäftsführung, zu beweisen, dass zwar vieles anders, aber eben auch besser wird.

Vor allem Kircher war ja auch in der Öffentlichkeit unglaublich präsent. Das wird er auch wieder sein. Ich glaube, Lukas hat sehr große Lust, wieder stärker mitzumischen. Er ist ja auch viel für uns unterwegs auf Konferenzen und Thought-Leadership-Veranstaltungen.

Aber bei Pitches ist er nicht mehr dabei? Zuletzt nicht mehr so, aber ich hätte überhaupt nichts dagegen, wenn sich das wieder ändert. Und natürlich geht er öfter auch mal mit zu Kunden.

„Eine Marke muss wissen, welche Rolle sie in der Beziehung mit Kunden spielen kann. Deshalb ist Marke für uns nicht etwas, was wir auch können müssen, sondern absolut Kernstück dessen, was wir tun.“
Adel Gelbert
Wie frei können Sie als C3-Chef mit so illustren Beiräten wie Burda-Vorstand Philipp Welte, Kircher und Burkhardt agieren? Völlig frei. Und das ist auch ausdrücklich so gewollt, genau deshalb hat man mich ja geholt. Der Charme der jetzigen Konstellation besteht für mich unter anderem darin, tolle Ansprechpartner im Gesellschafterkreis zu haben. Mit Rainer spreche ich vor allem über Kundenthemen und mit Lukas darüber, in welche Richtung sich unsere Profession entwickelt. Ich habe aber auch einen sehr engen Austausch mit Burda-Vorstand Philipp Welte, der natürlich wissen will, wie es läuft und was er für uns tun kann. Das sind alles sehr konstruktive und angenehme Gespräche.

Es war ja schon ein sehr interessanter Schachzug, mit Ihnen jemanden an die Spitze von C3 zu holen, der vor allem für strategische Markenführung steht. Das ist nicht unbedingt das, was man von Content-Marketing-Agenturen wie Territory oder C3 erwartet. Von Territory vielleicht nicht, aber von C3 können die Kunden selbstverständlich Marken-Kompetenz erwarten. Wenn ich dazu beitragen kann, diese Kernkompetenz weiter zu stärken - wunderbar.

Die Chefs von Werbeagenturen würden jetzt sagen: Man braucht wirklich nicht noch einen Agenturtyp, der für sich reklamiert, Marke zu können. Es gibt vieles, was sich im Marketing nicht verändert hat und heute noch genauso gilt wie vor zehn oder 20 Jahren. Aber es gibt eben auch Dinge, die heute grundlegend anders sind. Dazu gehört, wie sich die Menschen über Produkte und Marken informieren - und das hat natürlich Auswirkungen auch für den Aufbau und die Pflege von Marken. Die Zeiten der Produkt-Zentrierung im Marketing sind lange vorbei. Ich glaube, dass auch das Zeitalter der Kundenzentrierung gerade zu Ende geht und wir jetzt in die Phase der Relationship Centricity kommen. Das heißt: Eine Marke muss wissen, welche Rolle sie in der Beziehung mit Kunden spielen kann. Deshalb ist Marke für uns nicht etwas, was wir auch können müssen, sondern absolut Kernstück dessen, was wir tun. 

Wie groß ist Ihr Ehrgeiz, C3 auch als Ansprechpartner für die großen Marketingstrategien zu etablieren? Sehr groß. Meine Ambition ist nicht, überall herumzugehen, um mich für Content-Marketing-Etats zu bewerben. Meine Ambition ist es, mich um die großen Marketing-Etats zu bewerben.

„Wir haben den Anspruch, in die Rolle einer Leadagentur für Marketing und Kommunikation im 21. Jahrhundert zu kommen.“
Adel Gelbert
Was ein ziemlich weiter Weg sein dürfte. Da ist noch ein Weg zu gehen, richtig. Aber genau dieser Weg ist Teil unserer Wachstumsstrategie. Um es ganz deutlich zu sagen: Wir haben den Anspruch, in die Rolle einer Leadagentur für Marketing und Kommunikation im 21. Jahrhundert zu kommen.

Treffen Sie in Pitches schon häufiger auf Werbeagenturen vom Kaliber Jung von Matt und Co? Wir treffen auf alle möglichen Wettbewerber. Die Losgrößen, um die wir uns bewerben, werden deutlich umfangreicher, das ist heute schon so. Inzwischen leuchten bei mir eher die Alarmlampen, wenn es bei einer Ausschreibung nur um klassisches Corporate Publishing geht - und das dann bitte zu Discountpreisen.

Sie sprechen jetzt aber nicht zufällig vom Pitch um das BMW-Magazin, den Sie gerade gegen Territory verloren haben? (lacht) Kein Kommentar.

Lassen Sie uns ein bisschen über Ihren Führungsstil sprechen. Sind Sie jemand, der hauptsächlich aus der Kommandozentrale heraus regiert? Um Gottes Willen!

Wie interpretieren Sie Ihren Job? Ich habe im Recruiting-Prozess sehr früh gesagt: Wenn ihr jemanden sucht, der sich vor allem als Administrator und Prozess-Manager sieht, bin ich der falsche Mann. Tatsächlich habe ich mich in meinem neuen Job eine Woche lang sehr diszipliniert, nicht zum Kunden zu gehen. In der zweiten Woche war es damit aber schon wieder vorbei. Man lernt und erfährt einfach nirgendwo so viel wie im direkten Kontakt mit Kunden.

Erzählen Sie mal. Bei manchen Kunden hatte ich das Gefühl: Die freuen sich richtig, dass mal wieder jemand von C3 vorbeikommt.

Schön, dass Sie das Thema von sich aus ansprechen. Das ist tatsächlich etwas, was man in den vergangenen Monaten öfter gehört hat: C3 sei so mit dem eigenen Wachstum beschäftigt, dass die Betreuung der Kunden darunter leidet. So pauschal ist das sicher nicht richtig. Was aber stimmen mag: C3 hat bei der hohen Geschwindigkeit, mit der wir expandiert und internationalisiert haben, etwas Kundennähe verloren. Das ist mit Sicherheit etwas, was wir sehr schnell wieder ändern werden. Als Agentur müssen Sie einfach präsent sein, auch wenn es keinen konkreten Anlass oder aktuelles Projekt gibt. Das ist absolut essentiell.

Noch etwas, was Sie aus den Kundengesprächen mitgebracht haben? Ja, zum Beispiel, wie die Kunden Content Marketing wirklich sehen. Und wie interessiert sie an diesen ganzen Deutungs-Debatten sind, was Content Marketing denn nun genau ist und was nicht.

Lassen Sie uns raten: wahnsinnig interessiert. Ja, brennend! Im Ernst: Manchmal frage ich mich schon, ob diese Debatten irgendjemanden interessieren außer diejenigen, die sie gerade führen.

Na ja, C3 ist ja nicht ganz unschuldig daran, dass so etwas wie eine über-ausführliche Content-Marketing-Debatte überhaupt entstanden ist. Moment! Mit Content Marketing etwas zum Thema gemacht zu haben, was davor kein Thema war, war absolut wichtig und hat bekanntlich sehr viel in Gang gesetzt. Das ist und bleibt ein großes Verdienst von C3. Und als Marken-Mann freue ich mich natürlich, dass C3 in der öffentlichen Wahrnehmung ganz eindeutig die führende Content-Marketing-Agentur ist. Das soll natürlich so bleiben - auch was Diskussionen betrifft, in welche Richtung sich unsere Disziplin entwickelt.

Was Sie nervt, sind die endlosen Definitions-Debatten. Ja, die nerven mich wirklich. Vor allem deshalb, weil wirklich kein Kunde so tickt. Antje Neubauer von der Bahn hat kürzlich in einem Interview mit Ihnen sehr schön angemerkt, diese Debatten seien einfach von gestern. Das gilt auch für die Diskussion klassische Werbung versus Content Marketing oder Paid versus Owned und Earned Media. Was die Kunden wissen wollen, ist: Wer ist in der Lage, uns bei unseren Business-Problemen wirklich zu helfen? Wenn ich dazu einen substanziellen Beitrag liefern kann, ist es völlig egal, ob ich mich nun als Content-Marketing-Agentur oder sonstwie bezeichne.

Wichtiger Business-Partner für Kunden wollen alle sein, allen voran Media- und Werbeagenturen. Was ist für Sie denn der Kern von Content Marketing? Das, was ich mit dem Begriff Brand Experience bezeichnen würde. Der Kern ist, dass wir nicht mit Vermarktungskonzepten für Produkte starten, sondern mit der Frage: Welche Möglichkeiten haben wir, damit sich die Kunden mit unserer Marke beschäftigen? Um das beantworten zu können, muss ich wissen, wer zu welchem Zeitpunkt was von mir hören möchte. Und dafür wiederum brauchen Sie die richtigen Insights und Analytics.

„Keine Technologie und keine noch so ausgeklügelte Kanal-Strategie hilft mir, irrelevanten Content relevant zu machen.“
Adel Gelbert
Genau das ist das Einfallstor für Mediaagenturen und große IT-Firmen. Entscheidend ist die Distribution - die jeweiligen Inhalte kann man dann immer noch dazukaufen. Ja, und das ist eben ein fundamentaler Irrtum. Da wackelt wirklich der Schwanz mit dem Hund. Uninteressantes Zeug wird nicht dadurch interessant, dass man es durch fünf weitere Kanäle jagt. Keine Technologie und keine noch so ausgeklügelte Kanal-Strategie hilft mir, irrelevanten Content relevant zu machen. Tatsächlich ist die Vorstellung, im Grunde sei alles ein Kanal-Spiel, einer der häufigsten Webfehler im Content Marketing. Worauf es in erster Linie ankommt, sind die richtigen Inhalte. Das ist und bleibt das Herzstück von C3.

Noch-Jung-von-Matt-Geschäftsführer Thomas Strerath würde jetzt sagen: Pech nur, dass all diese angeblich so tollen Inhalte ungesehen im Nirwana verschwinden. Ohne Paid Media keine Reichweite. Ganz im Ernst: Auf den Umstand, dass man Mediagelder braucht, um auf bestimmte Reichweiten zu kommen, hat Lukas schon vor zwei oder drei Jahren hingewiesen. Das ist für C3 nun wirklich keine neue Erkenntnis. Um es noch einmal ganz deutlich zu machen: Wenn ich sage, der richtige Content ist das Herz von Content Marketing, bedeutet das doch nicht, dass wir l’art pour l’art machen. Es geht immer um konkrete Business-Ziele und einen messbaren Beitrag zur Wertschöpfung, und das entlang des ganzen Sales Funnels bis hinunter zu Performance Marketing. Und natürlich müssen wir in der Lage sein, den Kunden zu sagen, wie das Zusammenspiel von Paid, Owned und Earned am effizientesten funktioniert. Technologie ist ein wichtiger Teil unserer Arbeit. Ökosysteme sind ein wichtiger Teil unserer Arbeit. In beide Bereiche haben wir in der Vergangenheit massiv investiert und werden das auch weiter tun.

Lassen Sie uns noch ein bisschen auf 2017 schauen. Einige Pitches sind sehr enttäuschend für C3 ausgegangen. Es gab einige Verluste, die wirklich wehgetan haben. Besonders geärgert hat mich, die Deutsche Bahn verloren zu haben. Es ist mein persönliches Ziel, das wieder wettzumachen.

C3 hat die für 2017 ausgegebenen Wachstumsziele nicht erreicht. Wir hatten uns mehr vorgenommen, aber unterm Strich war 2017 ein gutes Jahr für uns. Wir sind deutlich gewachsen und haben unter anderem mit Microsoft und Innogy sehr große Etats gewonnen, die zum Teil erst 2018 zu Buche schlagen. Es gibt ein paar Dinge, die wir im nächsten Jahr besser machen wollen, aber insgesamt steht C3 sehr stabil im Markt und ist weiterhin absolut eine Erfolgsgeschichte.

Wir müssen noch kurz über Burda sprechen, Ihren 85-Prozent-Eigner. Ist C3 auf dem geraden Weg hin zu einer reinen Konzerntochter? Darauf gibt es eine ganz klare Antwort - und der Erste, der sie so formulieren würde, ist Philipp Welte: Das wird garantiert nicht passieren. Wenn es eine Ansage von Burda gibt, dann lautet die: „Machen Sie bloß nicht den Fehler, sich von uns einverleiben zu lassen!“ Burda weiß sehr genau, was es an uns hat - und dass sie uns machen lassen müssen, damit sie auch in Zukunft viel von uns haben. In diesem Punkt gibt es wirklich nicht den geringsten Dissens mit Philipp Welte.

Der aber sicher genaue Vorstellungen davon hat, wie schnell C3 in den nächsten Jahren wachsen soll. Die Erwartung ist, dass wir weiter deutlich stärker als der Markt wachsen. Aber so, dass wir es auch organisatorisch stemmen können. Und: Wir wollen auf jeden Fall ein profitables Wachstum.

Wie renditestark ist C3 denn? C3 ist ordentlich profitabel.

Geht es ein bisschen genauer? (lacht) Nein. Was ich sagen kann: C3 hat es geschafft, ein enormes Wachstum profitabel hinzubekommen, was eine wirklich große Leistung ist. Die Aufgabe der neuen Geschäftsführung ist, das Wachstum weiter profitabel zu gestalten und die Marge weiter zu verbessern. Und wenn Sie mich nach den Erwartungen unseres Mehrheits-Gesellschafters fragen: Die sind so, dass ich nachts gut schlafen kann.

In welchen Feldern sehen Sie das größte Wachstumspotenzial? Wir haben eine Buy- und Build-Strategie. In den vergangenen beiden Jahren hat C3 sehr stark auf Buy gesetzt, also auf Übernahmen und Beteiligungen. Mein Ansatz ist, Buy und Build wieder gleichgewichtiger auszubalancieren.

Bedeutet das auch, dass die angedachte Fusion mit der US-Firma MXM, dem weltweiten Marktführer in Content Marketing, vom Tisch ist? Bei den Gesprächen mit MXM sondieren wir ja unterschiedliche mögliche Formen einer Zusammenarbeit. Es gibt weiter auch eine gesellschaftsrechtliche Diskussion, die so oder so ausgehen kann. Positiv ist, dass wir heute schon erfolgreich zusammenarbeiten und gemeinsam Kunden betreuen.

C3 setzt sehr stark auf das Thema Newsrooms als Wachstumsfeld und hat mit Microsoft und Innogy auch schon zwei Vorzeige-Kunden. Nun mehren sich aber die Stimmen, dass es die Unternehmen mit der massenhaften Produktion von Content mittlerweile ziemlich übertreiben. Ist Ihr Newsroom-Modell bei Microsoft wirklich skalierbar? Das ist auf jeden Fall ein skalierbares Modell mit sehr großem Wachstumspotenzial. Und um hier mal mit einem Missverständnis aufzuräumen: Newsroom meint nicht, so viel Content wie möglich so schnell wie möglich zu produzieren. Worum es wirklich geht, ist Marketing und Kommunikation im digitalen Zeitalter effizient zu organisieren, und das in einem integrierten Ansatz. Man muss heute einfach in der Lage sein, sich über die einzelnen Abteilungen hinweg viel schneller als früher die Bälle zuzuwerfen.

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