Lothar Leonhard: "Agenturmanager sind keine Strafgefangenen"

Freitag, 02. Juli 2010
Lothar Leonhard bricht eine Lanze für Networks
Lothar Leonhard bricht eine Lanze für Networks

Internationale Agenturketten haben in Deutschland keinen guten Ruf. Sie gelten als schwerfällig, wenig kreativ und vor allem kostengetrieben. Immer wieder hört man, dass die Manager vor Ort kaum noch etwas entscheiden dürfen, sondern nur noch exekutieren, was ihre börsennotierten Holdings vorgeben. Für Ogilvy-Chairman Lothar Leonhard ist das eine Mär, mit der aufgeräumt werde muss. Im Interview mit HORIZONT bricht er eine Lanze für Networks. Großen Einfluss scheint man als lokaler Agenturmanager nicht mehr zu haben. Viele Ihrer Kollegen stöhnen über massive Reglementierung durch die Muttergesellschaften und geringe Handlungsspielräume.
Lothar Leonhard:
Die Spielräume sind nicht kleiner geworden. Das zu behaupten wäre falsch. Was aber stimmt: Unsere Branche hat in den letzten Jahren deutliche Enbrüche erlebt. darauf muss man reagieren, wenn man unsere Arbeit nicht als höherwertige kunstgewerbliche Verantsaltung versteht, sondern als Geschäft, das Gesetzen des Wirtschaftslebens folgen und sich rechnen muss.

Als schöngeistige Werber dürften sich die wenigsten deutschen Networkmanager fühlen. Dennoch klagen viele darüber, dass die Holdings kaum noch investieren und jede Ausgabe – sogar die für Kugelschreiber und Praktikanten – von der Zentrale in London, New York oder Paris genehmigt werden muss. War das früher auch so?
Nein. Und ich glaube auch nicht, dass das heute so ist. Ein Agenturchef bekommt immer noch jede Investition bewilligt – wenn er vorher einen Plan auf den Tisch legt und belegen kann, dass sich die Investition auszahlt. Diesen Plan unterschreibt er allerdings mit seinem Blut. Man muss sich als lokaler Agenturmanager immer vor Augen halten: Ich kann nicht das Geld anderer Leute ausgeben, ohne dass dafür etwas zurückkommt. Es gilt der Satz, den der Hessische Rechnungshof dieser Tage bei der Prüfung des Landesetats gesagt hat: Gutes wollen reicht nicht aus, man muss es auch bezahlen können.

Wollen Sie ernsthaft leugnen, dass die Holdings vor allem in Europa die Zügel angezogen haben?
Sicher gibt es innerhalb der einzelnen Networks und ihrer Holdings Unterschiede – auch in der Reaktion auf die sich verändernden Rahmenbedingungen. Aber für alle Networks gilt: Die Auffassung, die lokalen Agenturchefs würden wie Strafgefangene in Ketten gehalten und könnten nichts mehr selbst entscheiden, ist ein Ammenmärchen.

Also bilden sich Ihre Kollegen in den anderen Agenturen nur ein, dass die Lage schwieriger geworden ist?
Nein! Die Lage ist sogar sehr viel schwieriger geworden – auch für uns bei Ogilvy. Aber nicht, weil ein böses Network und eine böse Holding uns schikanieren wollen, sondern wegen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Die führen zu neuen Spielregeln, bei denen man sich Dinge genehmigen lassen muss, die man vorher noch frei entscheiden konnte. Das folgt der einfachen kaufmännischen Logik, dass man bei den Kosten disziplinierter werden muss, wenn die Margen sinken. Das muss einem eigentlich keine Holding und kein Network sagen.

Das beantwortet aber nicht die Frage, was die lokalen Manager denn noch selbst vor Ort entscheiden können.
Innerhalb eines freigegebenen Jahresplans können sie alles entscheiden – solange nichts Außergewöhnliches passiert.

Die weltweite Finanz- und Wirtschaftskrise ist etwas Außergewöhnliches.
Eben. Darum haben die meisten Holdings auch Maßnahmen wie einen weltweiten Einstellungsstopp verfügt, inklusive sogenannter Replacements. Das ist für die Manager vor Ort zunächst eine ganz bittere Pille. Aber aus eigener Erfahrung weiß ich, dass es nicht immer die beste Lösung ist, schnell zu investieren und Geld auszugeben. Mir ist kein Fall bekannt, wo uns bei Ogilvy durch Sparmaßnahmen irgendein Nachteil im Markt entstanden wäre. Es geht auch anders – wenn man Kräfte, Intelligenz und Verantwortung mobilisiert.

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Das gilt womöglich für eine Agentur, die gut dasteht. Bei einem Sanierungsfall hilft aber manchmal alle Kraft, Intelligenz und Verantwortung nichts, sondern nur noch Geld, um neue Talente zu holen und das Angebot attraktiver zu machen.
Meiner Ansicht nach ist das viel zu kurz gesprungen. Der Glaube, eine schwächelnde Agentur müsse nur ein paar teure Kreative einkaufen, ein Büro in Berlin eröffnen und werde dann wieder attraktiv für Kunden, ist naiv.

Was dann?
Man muss genau analysieren, warum eine Agentur ins Schlamassel geraten ist. Manchmal sind es unglückliche Umstände. In anderen Fällen systematische Managementfehler. Man muss einen realistischen Plan entwickeln, was machbar ist. Ganz wichtig ist dabei der Zeitfaktor. Von heute auf morgen lässt sich jedenfalls kein Turn-around schaffen.

Aber gerade die Networks geben ihren Managern heute kaum noch Zeit. Es müssen schnell Erfolge her.
Das stimmt nicht! Ich lese immer wieder, dass die Erwartungshaltung der Networks übergroß und keine Geduld mehr da ist. Ich weiß ehrlich gesagt nicht, wo diese falsche Wahrnehmung herkommt.

Ganz einfach: aus der Beobachtung, dass in einigen Agenturen alle zwei Jahre ein neuer Chef am Ruder ist.
Das liegt daran, dass viele Leute nicht mehr wissen, was eine realistische Planung ist. Oder sie vergessen, dass sie Feuerwehrgelder in Empfang nehmen. Man darf heute keine übergroßen Erwartungen mehr schüren, wenn man eine Agentur übernimmt, die in schwieriges Fahrwasser geraten ist. Vor allem darf man nicht glauben, man sei ein guter Manager, wenn man ganz schnell ganz viel Geld ausgibt.

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Das komplette Interview mit Lothar Leonhard finden Sie in HORIZONT-Ausgabe 26/2010 vom 1.07.2010.

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Aber wer nicht schnell eine Lösung verspricht, kriegt den Job doch gar nicht.
Aber natürlich! So blöd ist in der internationalen Führung der Networks doch keiner, dass er glaubt, ein Dauerpatient sei innerhalb kürzester Zeit zu kurieren. Die sind klug genug zu wissen, was geht und was nicht. Man wird nicht unter Druck gesetzt nach dem Motto: Der Laden muss in zwölf Monaten gedreht sein. Aber eins ist auch klar: Wer anfängt zu investieren – ich sage lieber Geld auszugeben – muss wissen, dass die Uhr läuft. Genau das vergessen viele. Das hat auch mit dem Problem zu tun, dass wir in unserer Branche viele Führungskräfte haben, die keine Geschäftsleute sind und die nicht wissen, was wirtschaftliche und finanzielle Verantwortung heißt.
Interview: Mehrdad Amirkhizi
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