Grey-Chef Dickjan Poppema: "Der Markenkern wurde verwässert"

von Mehrdad Amirkhizi
Freitag, 21. Dezember 2012
Dickjan Poppema (Foto: Susanne Günther)
Dickjan Poppema (Foto: Susanne Günther)

Seit Anfang dieser Woche ist Dickjan Poppema Chef der deutschen Grey-Gruppe. Er löste den bisherigen CEO Uli Veigel ab. In seinem ersten Interview nach Amtsübernahme erklärt der 49-jährige Poppema, warum er sich für den Job interessiert, welche Spielräume er gegenüber der Europa-Zentrale in London hat und wie er Grey auf Vordermann bringen will.

"Der Markenkern wurde verwässert"

Herr Poppema, vor Ihrem schon länger beendeten Engagement für Wensauer & Partner haben Sie gesagt, Sie freuen sich über den Gestaltungsspielraum in einer Inhaberagentur. Woher rührt Ihr Sinneswandel, nun doch wieder in ein Network zu gehen?
Wensauer ist nicht optimal gelaufen, das ist hinlänglich bekannt. Ich möchte keine schmutzige Wäsche waschen, aber ich habe gesehen, dass die Professionalität in einer Inhaberagentur nicht immer die gleiche ist wie in einem Network. Außerdem fehlte mir die Internationalität. Insofern hat es tatsächlich einen Sinneswandel bei mir gegeben. Mich reizt die Managementaufgabe. Es geht darum, ein Stück deutsche Werbegeschichte weiter voranzubringen. Aber ist der von Ihnen erwähnte Gestaltungsspielraum in einem Network nicht viel kleiner? Angesichts der Verfassung, in der Grey derzeit ist, dürften Sie doch ständig die Finanzleute aus der Europazentrale im Nacken haben.
Ich habe nichts gegen Zahlen und kann gut mit ihnen umgehen. Ich finde sogar, dass eine Agentur wie Grey unbedingt auch anhand von Zahlen geführt werden muss. Anders geht es gar nicht.

Das dürften Ihre Chefs gern hören.
Moment! Die treibende Kraft müssen immer die Inhalte, also überzeugende Arbeit für die Kunden, sein. Zufriedene Kunden allokieren mehr Aufgaben bei einer Agentur als unzufriedene. Das ist gut fürs Geschäft. Im Übrigen habe ich nicht das Gefühl, dass die Erwartungshaltung in London unredlich ist. Die Kollegen wissen sehr wohl, dass der Turnaround bei Grey nicht in einem Jahr zu schaffen ist.

Sondern?
Wir haben uns vorgenommen, dass sich nach 18 bis 24 Monaten spürbar etwas getan haben soll.

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Das vollständige Interview lesen Sie in HORIZONT-Ausgabe 51-52/2012 vom 20. Dezember.

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Sie sprechen von Turnaround. Konnten Sie sich bereits ein Bild von den Zahlen machen?
Ja, das konnte ich. Und ich habe gesehen, dass es Optimierungspotenzial bei Umsatz und Profitabilität gibt. Dieses Potenzial gilt es zu finden und richtig auszusteuern.

Heißt das, Sie müssen auf die Kostenbremse treten und Mitarbeiter entlassen?
Nein, das heißt es nicht. Wir wollen wachsen. Natürlich müssen wir auch die Kosten im Blick behalten. Aber allein mit Kostenmanagement erzeugt man keine Dynamik.

Wie wollen Sie denn für Wachstum sorgen?
Indem wir wieder in den Vordergrund stellen, wofür unsere Marke steht. Grey ist eins der wenigen Networks, die einen klaren "Reason for Being" haben: Die Agentur steht für Strategic Excellence. Das ist unser Markenkern. Dazu passt der Slogan "famously effective". Leider ist das in den vergangenen Jahren zu wenig beachtet worden. Der Markenkern wurde verwässert. Nicht alles, was als Ziel ausgerufen wurde, hätte eins sein sollen.

Interview: Mehrdad Amirkhizi
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